IRCE Chicago – Under Armour, un coach dans mon appli

Under Amour pour ceux qui ne connaissent pas, fait dans l’équipement sportif made USA. Under Amour est déjà positionné High tech dans ses articles (Textile… gavés d’outils connectés). L’application est donc un complément évident et impératif, mais ils ont été encore plus loin en essayant de personnaliser au max la relation client… Mode d’emploi ….

Live from Internet Retailer, Chicago

Ils sont tous présents à Chicago, le berceau du Retail. Under Armour, Sephora, Kidbox, deux retailers et un pure player aux idées claires pour lesquels les annonces en rafale de fermetures de magasins aux US, et l’ambitieux Amazon, laissent de marbre.

Voici une première synthèse de ces trois conférences plénières, avant la sortie du Best Practices Report qui réunira l’intégralité des meilleures pratiques repérées parmi les 200 conférences.

 

Les magasins survivront-ils ?

D’abord, parlons des choses qui fâchent. Il est légitime de s’interroger sur le futur des magasins. Depuis le début de l’année, 12 retailers ont annoncé des fermetures importantes de leurs magasins.

Et selon le Credit Suisse, un mall sur quatre (soit 275 centres commerciaux) devrait fermer aux Etats Unis d’ici 2022. Un mouvement inéluctable, selon certains, face au nombre pléthorique de malls américains, dont certains sont quasi déserts en pleine semaine.

Cependant, environ 10 % des achats se font toujours en magasin. Influencé à 80 % par le digital. Les enseignes ont en elles la réponse à leur propre question : se servir du online pour vendre en magasin, comme nous l’ont montrés des Sephora, Under Armour, Ulta Beauty, Dunkin Donut’s et autres durant la conférence.

 

UNDER ARMOUR, un coach dans mon appli

Nous connaissons Under Armour, l’équipementier sportif tout entier dédié à rendre ses athlètes meilleurs (oui, vous et moi, puisque pour UA chaque client est un athlète) en infusant de la technologie jusque dans ses textiles et chaussures, et en proposant une batterie d’outils connectés pour mesurer sa performance sportive.

Mais derrière la vitrine technologique se cache une obsession de chaque instant de personnaliser la relation client. George Hanson, Vice President of Ecommerce pour Under Armour nous a décrit les trois piliers stratégiques :

 


Contenu data driven : le contenu dans l’appli est segmenté sur le profil du client. Exemple : les recommandations produits reflètent les sports pratiqués par l’utilisateur de l’appli
Engagement du client : une série de services fidélise à l’appli : mémorisation des records personnels du sportif, actualité des athlètes préférés, incitation à évaluer ses achats récents…
Concierge numérique : UA propose dans l’appli une expérience shopping personnalisée dont le client est le co-créateur. Au téléchargement, le client peut indiquer à qui sont destinés les achats (homme, Femme, garçon, fille), choisir dans une liste pré-établie les athlètes à suivre, les sports qui l’intéresse. Ce Centre de Préférence, que l’on retrouvait déjà il y a trois ans dans l’appli McDonald’s US, contribue à façonner une expérience en one to one unique, avant même d’utiliser les autres applis de la galaxie Under Armour, liées aux objets connectés

 

For You Preference : le centre de préférence que renseigne l’utilisateur permet à UA de personnaliser l’expérience dans l’appli.

Source : Customer Insight Consulting

 

 

 

 

The Looming Retail Bailout

RETAIL USA : Les fermetures se succèdent depuis Janvier; une douzaine de retailers ont annoncé près de 3000 fermetures de magasins… Quand on essaie d’en expliquer les raisons : l’évolution des habitudes de consommation des clients qui n’a pas été anticipée, ou AMAZON, reviennent en boucle mais pas seulement…

While the economy finally seems to have recovered from the Great Recession, complete with discussion of full employment and rising wages, the memo must have missed the retail industry, where top executives of Macy’s, J.C. Penney, Office Depot and the like pepper quarterly analyst briefings with terms like « softening trends, » « disappointing » and « not satisfied. » Since January, at least a dozen shrinking retailers have announced nearly 3,000 store closings. Even well-regarded companies such as Nordstrom see their shares trading at barely half their 2015 highs.

To explain their plight, retail executives cite hard-to-control factors, such as changing consumer tastes and aggressive moves by the industry’s six-letter word, Amazon. They argue that retrenchment and better merchandising will turn things around quickly. A close look by Forbes, however, reveals that retailing’s troubles run far deeper, largely because of three self-inflicted problems. The charts that follow show the painful consequences of retailing’s bare-bones pay habits, a chronic inability to innovate and an ill-timed rush into the high-debt world of private equity ownership.

For many, these problems won’t be fixable. Expect more store closings, half-empty malls, layoffs and liquidations. In a full Schumpeterian cycle, new and better-run retailers would emerge, aiding shoppers and the overall economy. The problems for brick-and-mortar chains, however, seem so entrenched that the entire retail infrastructure could collapse. While there’s little support for a retail bailout–especially when Amazon and its ilk make it look so easy–Greg Petro, head of the retail consulting firm First Insight, notes that the closely linked businesses of retail, restaurants and grocery stores employ 28 million.

Racks of unsold yoga pants won’t seem so frivolous if the consequences include broken leases, soaring commercial vacancy rates and a real estate sector that falls behind on its debt payments.

It’s hard to see how debt forbearance and job guarantees would fix the problems of any industry that refused to innovate or provide its workers with any realistic path to financial success, but that may not stop politicians–who already subsidize retail’s workforce to the tune of many billions of dollars–from promising quick fixes, anyway.

About 4.5 million people in the U.S. work as retail salespersons. It’s a tough way to make a living. These workers earn about 55% of the average U.S. wage. And it’s been getting worse: In 2001, that figure was 62%. These are already lousy jobs. Given the decent employment market, struggling retailers won’t make up shortfalls by cutting wages.

MIT economist Amy Glasmeier has modeled the earnings that different-sized families would need to pay for food, housing, transportation, clothing and personal effects on their own, without government help. Her « living wage » model doesn’t include vacations, savings or other non-essentials.

Drawing on salary data from Glassdoor, analysts at New York-based Just Capital tested the degree to which typical pay for different retail sectors compares with Glasmeier’s norms.They found that between 71% and 96% of the time, depending on the sector, retail workers failed to earn a living wage on average. The examples below all assume a family of three, with one adult working full-time, another working part-time and a child to support. Given the number of single-parent households and those with larger numbers of children, these figures are likely quite conservative.

Fast-growing government aid fills the gap… 

Since 2000, the U.S. population has grown about 15%, but the number of people receiving food stamps (formally known as the Supplemental Nutrition Assistance Program) has climbed 157%. Medicaid enrollment has doubled.

States raise the minimum wage

While the federal minimum wage hasn’t budged from $7.25 an hour since 2009, many state-specified floors are significantly higher–and are slated to keep rising.

But largesse is in doubt

In April, Agriculture secretary Sonny Perdue told senators he wants SNAP’s food stamps administered « more efficiently and effectively. » It’s anyone’s guess how Congress and the Trump administration will resolve health policy, but Medicaid cuts are an important part of many reform plans.

Retailers file patents so rarely that the U.S. Patent Office doesn’t publicly track them as a distinct industry. The big exception is Amazon, which has won nearly 5,000 patents since 1994. Its inventions range from organizing search-engine results to ensuring that warehouse robots don’t bump into human workers.

Meanwhile, retail productivity has stalled

Like much of the U.S. economy, retailing has faced dwindling growth in output per worker, i.e., productivity. One big exception: online retailing, where increased efficiency yields rich payoffs. Bad news for the brick-and-mortar retailers, where the problem is.

Private equity deals create debt worries… 

PetSmart. Neiman Marcus. J. Crew. These retailers have gone private or recapitalized via private equity deals, taking on extra debt. When operations thrive, debt gets paid and investors win. But the current climate threatens to push retailers into a debt-driven death spiral.

 

Leading to a surge in chapter 11 and closings 

At least 12 retailers have announced sizable store-closing plans since the start of 2017. As of May 5, 19 retailers have sought Chapter 11 bankruptcy protection from creditors this year, already surpassing the number of filings (18) for full-year 2016.

Source : Forbes

La grande distribution face au digital : 7 tendances clés

#MOBILECENTRICS : Le mobile sera le domaine dans lequel la grande distribution investira le plus. 62% pensent que ce budget augmentera en 2017. 55% pensent que c’est une priorité stratégique.

Où se situe la grande distribution dans la transformation digitale ? Quel est le niveau d’expertise en matière de marketing digital ?

L’étude proposée par Adobe et menée en novembre et décembre auprès de 14000 professionnels représentant 500 distributeurs  (Europe, Amérique du Nord, Asie principalement) fait le point sur la réalité des pratiques et les tendances du secteur.

 

Nous avons retenu 7 enseignements principaux :

 

1 – Le digital est important mais n’est pas tout

 

Les entreprises de la distribution ont conscience du rôle que doit jouer pour elles le digital. Et contrairement à un préjugé répandu, elles ne sont pas particulièrement en retard par rapport aux autres secteurs. Le digital ne supplante pas pour autant les activités marketing traditionnels. :

 

  • 48 % desconsidèrent que le digital est présent dans la plupart de leurs activités marketing (contre 46% en moyenne dans les autres secteurs).

 

  • seules 13 % se considèrent digitales avant tout. Le marketing classique et les points de vente retiennent encore principalement leur effort. Là encore, la distribution est en la matière au-dessus de la moyenne. Elle se situe à la 6ème place sur 15 secteurs. Seules les entreprises secteurs des jeux, des médias, de la technologie ou des télécommunications s’estiment davantage prioritairement digitales.

 

 

Comparaison entre secteurs : proportion d’entreprises s’estimant digitales avant tout

2 – L’importance des compétences digitales et de la culture collaborative

 

La grande distribution place les compétences (78%) et la culture (73%) comme les deux principales clés de la réussite dans le digital.

 

 

3 – L’expérience client avant tout

 

L’expérience client est la priorité du digital pour plus de la moitié, loin devant les autres domaines :

  • Marketing cross-canal (16%)
  • Data-driven marketing (14%)
  • Mobile (11%)

 

En queue, le programmatique. Malgré sa percée dans la publicité et la large couverture des média professionnels, le programmatique n’est la première priorité que pour 4% des responsables de la grande distribution.

 

Moyen privilégié pour se démarquer de la concurrence

L’expérience client, de très loin, est perçue comme privilégié pour se démarquer de la concurrence.

 

4 – La data pour le Ciblage et la personnalisation

 

Ciblage et personnalisation vont de pair avec l’expérience client. Et c’est donc logiquement qu’elles sont la priorité parmi les initiatives digitales en 2017 (33%), devant les interactions via les réseaux sociaux (29%) et, autre versant de l’expérience client, l’optimisation du taux de conversion (28%), et loin devant toute autre initiative.

 

Quelles sont les trois initiatives digitales prioritaires

57% des entreprises de la grande distribution prévoient du reste d’investir davantage  dans la personnalisation et c’est en Europe que ce choix est le plus marqué (67%)

 

5 – Le mobile : investissement privilégié, avec une volonté de compréhension

 

Le mobile sera le domaine dans lequel la grande distribution investira le plus. 62% pensent que ce budget augmentera en 2017. 55% pensent que c’est une priorité stratégique.

 

Les acteurs de la grande distribution, au-delà de l’investissement, s’intéressent de près aux comportements mobiles :

  • 79 % veulent comprendre comment les utilisateurs mobiles recherchent et achètent des produits
  • 75 % estiment très important d’optimiser le parcours client via différents points de contact

 

6 – Réalité virtuelle, réalité augmentée, intelligence artificielle : des outils enthousiasmants… pour demain

 

S’ils ne misent pas prioritairement sur l’innovation pour se démarquer, les distributeurs établissent une hiérarchie claire en ce qui concerne leurs technologies de demain préférées. C’est en effet la réalité virtuelle ou augmentée qui se distingue, un choix lié certainement à l’importance accordée au point de vente physique, dont l’AR et la VR permettent d’enrichir l’expérience.

 

7 – La distribution investie dans le design

 

Entreprises qui misent tout sur le design

Le design occupe un place de choix et elle croît dans les pratiques des distributeurs, puisque 66% des entreprises mise dans le domaine contre 60% deux ans plus tôt.  

 

Voir l’infographie :

 

Source : Viuz

« Les retailers doivent se mettre au service de l’interaction entre les clients »

Personnellement, je ne suis pas sûr que la personnalisation que tous les RETAILERS voient comme le GRAAL de l’expérience client soit la solution Ultime. En effet, c’est pour moi comme l’évoque Cédric Ducrocq en prenant l’exemple de CARREFOUR « une grosse niche ». Le rapport entre le bénéfice client, sa satisfaction et « la culture minimale » nécessaire pour personnaliser son produit, les efforts, la patience, la non instantanéité (et donc l’absence des motivations liées à l’achat d’impulsion) limitera toujours le volume des achats. Cela me fait penser à ces FABLAB que l’on adore tous avec leur imprimantes 3D .. C’est quand vous la dernière fois que vous y avez mis les pieds ?? 😉

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Comment adresser les exigences de consommateurs à l’heure de TripAdvisor et d’Airbnb ? Eléments de réponse avec le président du Groupe Dia-Mart.

JDN. Vous présentez aujourd’hui au World Retail Congress à Dubaï un rapport sur l’adaptation nécessaire des retailers à un monde horizontal. Quelle est votre thèse ?

Cédric Ducrocq. L’époque moderne valorisait la rationalité, la science, l’expertise, incarnées par des sachants qu’étaient notamment les hommes politiques ou les grandes entreprises, auxquels nous déléguions notre confiance. Quelques dizaines d’années après, les gens se disent « après tout, les sachants n’étaient pas si compétents et en plus, ils sont partis avec la caisse« . On le voit en politique, mais c’est vrai dans le retail aussi. La confiance dans les marques s’est érodée, à part dans le luxe pour des raisons de projection d’ego. Même constat chez les enseignes qui, moins statutaires et arrogantes que les marques, ont tout de même un discours de puissance, façon « je vais prendre ton bonheur en main« . Les disrupteurs des dernières années repartent d’en bas, que l’on parle d’Uber, de TripAdvisor ou d’Airbnb. Aujourd’hui on fait plus confiance à Heetch qu’à un chauffeur de taxi ! Les acteurs du retail aussi doivent abandonner leur arrogance statutaire et embrasser cette horizontalité.

Quel type d’initiatives préconisez-vous ?

L’un des axes à explorer est l’interaction des clients avec les produits. Lorsqu’on leur demande comment ils auraient plus confiance dans l’achat d’un produit dans tel magasin, ils répondent que le produit doit correspondre à leur besoin et que pour s’en assurer, ils doivent le comprendre voire se l’approprier. Cela passe par une interaction plus poussée que le voir sur une étagère. Raison pour laquelle Leroy Merlin déploie de plus en plus de zones de test et va jusqu’à mettre des bûches dans les rayons scies de sa nouvelle génération de magasins. Le traitement des cabines d’essayage dans l’habillement est aussi emblématique. Auparavant reléguées au fond du magasin, mal éclairées et traitées comme des zones de vol, elles incarnent aujourd’hui la supériorité du physique sur le digital et sont bien mieux valorisées.

« L’assortiment des librairies Amazon Books est basé sur les notes des clients »

Le digital contribue aussi à enrichir l’expérience client en magasin. Les tablettes vendeurs marchent déjà très bien, comme chez Darty qui l’a systématisé à grande échelle : en ayant accès au stock, aux couleurs, aux accessoires, à la date de livraison, etc, sans faire la navette entre le rayon et l’ordinateur du vendeur, on comprend, on s’approprie mieux le produit. Les étiquettes électroniques sont aussi une bonne piste, ainsi que les simulations et images animées montrant le produit en situation d’usage. Et on n’est qu’au début de l’histoire.

Quels autres services plus horizontaux les retailers peuvent-ils développer ?

Le digital permet de « commoditiser » la voix du client, pour la collecter massivement et la traiter bien mieux qu’avec les traditionnelles études conso. On ne s’arrête d’ailleurs plus aux avis client, on inclut les interactions avec eux, comme sur la plateforme communautaire Club Makers du Club Med. Les retailers doivent absolument disposer d’outils pour collecter les avis clients tout le temps et sur tous les sujets. Ils peuvent les utiliser pour transformer leur culture d’entreprise autour de la voix du client, ou les partager en tant qu’aide au choix horizontale. Le premier à avoir systématisé cela est bien sûr Amazon, qui l’a aussi porté dans le retail : l’assortiment et le merchandising des librairies Amazon Books sont basés sur les notes des clients de la zone de chalandise.

La chaîne allemande d’accessoires pour la maison Butlers est aussi intéressante. Les consommateurs proposent leurs propres designs en ligne, elle en fait des collections capsules. Devant la pertinence des designs proposés, la bienveillance suscitée chez les clients et le succès en termes de ventes, elle a déployé le dispositif dans ses 160 magasins.

Jusqu’où peut aller l’horizontalisation d’un marchand ?

L’horizon ultime consiste à se mettre au service de l’interaction entre les clients, plutôt que de mettre sa communauté au service de sa marque. Les exemples les plus frappants se trouvent du côté des marques de sport urbaines comme LuluLemon ou Running Room. Elles ne disent plus uniquement « on vous vend les produits nécessaires à votre pratique sportive » mais surtout « nous sommes au service du développement de cette pratique« . Running Room a par exemple une activité importante d’organisation de courses, qui ne lui rapporte rien. Ce n’est plus de la communication, c’est une véritable prestation.

« La personnalisation est le comble de l’horizontalité »

Bien sûr, c’est plus compliqué à inoculer dans le business model et l’organisation très verticale d’un gros retailer mass-market que chez une start-up positionnée sur une niche bobo, mais c’est possible. Prenez les ateliers organisés par l’enseigne de loisirs créatifs Zôdio. Ils sont animés localement, en magasin, l’inscription et le paiement se font en ligne pour faciliter la gestion, les utilisateurs co-décident les thèmes des ateliers et peuvent les animer eux-mêmes. Il n’y a plus rien de l’arrogance traditionnelle des retailers. Vous remarquerez par ailleurs que ce procédé est encore plus puissant lorsqu’il trouve une traduction physique, quitte à digitaliser tout ce qui peut l’être pour réduire les coûts.

La personnalisation participe-t-elle aussi à l’horizontalisation du retail ?

Tout à fait. On le voit par exemple chez le pure player Selfnation qui a adapté aux pantalons le modèle de « bill-to-order » que Shoes of Prey avait créé pour les chaussures : on ne fabrique qu’une fois la commande passée. En réalité les composants sont déjà prêts, mais assemblés en fonction du client. Comme chez Dell ! On peut voir un paradoxe à cette promesse de « bien-aller » alors qu’on ne peut essayer le produit avant, mais la plateforme fournit de nombreux outils pour que l’ajustement soit optimal.

Dans le retail, le bill-to-order existe depuis longtemps pour certains meubles qui peuvent comporter une part de personnalisation. Le digital l’a amené à des achats moins impliquant et livrés plus rapidement. En pratique, la production sur place reste limitée à des gammes de produits assez étroites. Carrefour exploite très bien cette possibilité avec les corners MyDesign mais cela reste de l’ordre de la grosse niche. Cependant, c’est possible plus largement. Dans le textile, Celio propose en magasin l’assemblage et la finition personnalisée de certaines chemises. C’est du semi-sur-mesure de masse, finalisé non en Chine mais en Europe pour permettre une livraison en quelques jours.

Rappelons que les gens ne viennent pas en magasin pour vivre une expérience mais pour les produits. Pour aller dans leur sens, il faut mettre de l’horizontalité dans le produit. Or la personnalisation est le comble de cette horizontalité, donc en mettre une touche est une bonne chose. Quitte à repenser, au moins en partie, les modèles, totalement opposés, de fabrication de masse en Asie.

 

Source : Journal du Net

Brique par brique, Amazon invente la grande distribution du futur

AMAZON vs RETAILERS : comment la maitrise du Digital s’imposera comme le facteur de différenciation et l’arme de diffusion massive dans les années à venir? Avec une croissance de 20%, le modèle AMAZON n’est pas seulement en avance sur le RETAIL PHYSIQUE mais aussi sur le E-commerce US (croissance 2X plus élevée), on lui attribue le déclin des centres commerciaux ou de certaines fermetures de magasins (MACYS aux US mais VIVARTE aussi en France). De multiples initiatives avec toujours comme objectif d’apporter un bénéfice au client mais la livraison à domicile illustre bien ce combat entre AMAZON et les GMS …

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Les récentes initiatives du pionnier de l’e-commerce montrent qu’il est en train de créer la consommation de demain, au nez et à la barbe des grands retailers.

Le digital n’est pas un marché, ni une fin en soi. Le digital est un outil. L’outil, par exemple, qui a permis à Jeff Bezos d’appliquer à la distribution physique sa fameuse maxime « your margin is my opportunity », en développant un nouveau canal de vente. Fin janvier, Amazon annoncera un chiffre d’affaires 2016 avoisinant les 130 milliards de dollars grâce à une croissance de 20%, deux fois plus élevée que celle de l’e-commerce américain. Amazon va donc plus vite que son marché, mais aussi que ses principaux concurrents, à commencer par le mastodonte Walmart, dont la croissance des ventes en ligne oscille depuis un an entre 7% et 12%. Bref, l’e-marchand creuse l’écart et tout laisse penser que celui-ci va encore s’accentuer. Comme sa récente incursion sur les PLA, les résultats sponsorisés de Google avec image du produit, qui pourrait coûter très cher à ses rivaux en acquisition de trafic. Ou l’augmentation continue des recherches en ligne de produits qui démarrent sur sa plateforme (52% en décembre aux Etats-Unis, contre 26% sur les moteurs de recherche, d’après le cabinet Raymond James).

On pourrait croire que le bulldozer de Seattle se contente d’écraser le web marchand. On aurait tort. Le lien est déjà établi entre l’essor d’Amazon et le déclin des centres commerciaux, les fermetures de centaines de magasins Macy’s, Kohl’s, Marks&Spencer, Sears, Gap, JC Penney, Dillard’s, ou encore la fuite des boutiques de luxe de la 5ème avenue. En France, Vivarte ne le contredira pas. Ce qui change désormais ? C’est qu’alors qu’Amazon prenait des parts de marché aux distributeurs physiques en demeurant sur sa plateforme électronique, il descend maintenant sur leur terrain. Sauf qu’il ne se contente pas d’ouvrir des boutiques, comme le font nombre de pure players depuis quelques années. A bien regarder ses incursions offline, il prend même un grand coup d’avance sur les retailers, justement grâce à sa profonde maîtrise du digital.

Lockers, Amazon Prime Now, Dash et Alexa

En France, une multitude d’initiatives prises en 2016 a incarné cette évolution. Présent sur l’alimentaire depuis septembre 2015, Amazon.fr s’appuie selon nos estimations sur près de 200 Lockers actuellement, des consignes automatiques que l’on peut voir comme autant de drives piétons. A Paris, Amazon Prime Now se positionne depuis juin sur les courses du quotidien livrées en une ou deux heures. L’Américain empiète désormais directement sur le pré-carré de la grande distribution, à tel point que Franprix s’est senti obligé de le devancer de quelques mois et Carrefour de leur embrayer le pas en quatrième vitesse. Ne disposer que d’un entrepôt au lieu de réseaux de supermarchés ne gêne aucunement Amazon : son entrepôt lui garantit une offre plus large et son service s’appuie désormais aussi sur les magasins d’enseignes partenaires.

La grande distribution n’avait jusqu’ici que peu prêté attention à la livraison à domicile de son offre alimentaire. Lorsqu’Amazon commence à se faire une place dans les courses les plus récurrentes de leurs clients, c’est qu’il est temps de réagir. Y compris à la façon d’Auchandirect, dont le nouvel entrepôt de Chilly-Mazarin va lui permettre de livrer en six heures à Paris une large offre de 18 000 références. Car avec son service, Amazon fait plus que réactiver l’intérêt pour la livraison à domicile. Il répond à des besoins utilisateurs et s’insère dans leurs parcours de vie, quand les distributeurs cherchent toujours à s’infiltrer dans leurs parcours de courses.

Ce parti pris, apporter un bénéfice au client, guide Amazon depuis son lancement. Que cela implique de se glisser dans le quotidien des consommateurs s’est renforcé avec les années et s’incarne de façon plus frappante encore avec ses devices pour la maison : les boutons Dash, lancés en France en novembre, la télécommande Dash et le Dash Replenishment Service aux Etats-Unis, le haut-parleur intelligent Echo… Que l’utilisateur appuie sur un bouton pour déclencher un réapprovisionnement de shampoing quasiment sans y penser, ou qu’il ajoute un article à son panier grâce à un ordre vocal capté à la volée par Alexa, la plateforme Web ou mobile disparaît : Amazon devient alors une présence quasi-immatérielle dans la vie des consommateurs. Cerise sur le gâteau, avec les boutons Dash, l’e-marchand marque aussi une nouvelle incursion dans un des bastions de la grande distribution – les produits de grande consommation -, en inventant là encore une nouvelle façon d’acheter, qui met le digital au service d’une consommation totalement fluide.

Des épiceries physiques nouvelle génération

Le dernier coup de boutoir en date est évidemment celui d’Amazon Go. On se doute depuis longtemps qu’il sera un jour possible de faire ses courses ainsi : mettre les articles dans son sac et quitter le magasin sans passer par la caisse. Mais qu’Amazon soit le premier à le proposer est une autre affaire. Quand ouvrira son épicerie, d’ici quelques semaines à Seattle, Amazon deviendra un retailer au sens strict, et non plus un quasi-retailer. Or se moquer du gros méchant Américain peut certes fonctionner 3 minutes sur Youtube, mais on cherche toujours un retailer qui mettrait vraiment le digital au service de l’expérience des acheteurs sans limiter sa politique d’innovation à la collecte de data pour les faire dépenser plus.

 

En décembre, Amazon a démenti le projet d’ouvrir 2 000 épiceries que lui prêtait le Wall Street Journal. Reste que le géant de l’e-commerce n’a pas conçu Amazon Go uniquement pour publier une vidéo sympa. Jeff Bezos a toujours dit qu’avant d’ouvrir des magasins, il s’assurerait d’apporter quelque chose à l’expérience des boutiques traditionnelles. Nous y sommes. Et quel que soit le rythme de déploiement adopté, des épiceries de quartier vont beaucoup apporter à Amazon :

  • D’abord l’évidence : se positionner sur les courses les plus fréquentes des consommateurs, avec l’expérience de très loin la plus agréable, donc très fidélisante.
  • Ensuite : profiter du digital pour accroître la rentabilité des magasins. L’e-marchand envisagerait notamment des formats de 3 700 m², 10 fois plus grands que le 1er Amazon Go, commercialisant les 20% de références qui font 80% des ventes (donc peu de produits frais, peu de stocks et moins de coûts d’entretien : comme les discounters européens à la Lidl), avec de multiples écrans tactiles pour compléter ses achats sur place.
  • D’autre part : massifier ses flux et réduire les coûts du dernier kilomètre, puisque livrer un magasin coûte moins cher que livrer des particuliers avec Amazon Fresh ou Prime Now. Exactement la raison pour laquelle les retailers préfèrent le drive à la livraison à domicile, y compris aux Etats-Unis où Walmart a accéléré en 2016 le déploiement du format.
  • En conséquence : utiliser ces épiceries comme points de retrait ou drives, ce que semble confirmer le chantier du premier drive d’Amazon à Seattle.

Ce dernier point renforce d’ailleurs un autre aspect sur lequel Amazon est en train de passer devant les retailers : l’articulation de l’offre alimentaire et non-alimentaire. Alors que les enseignes de grande distribution conservent une séparation nette entre les deux, Amazon les commercialise sur le même portail, les stocke de plus en plus dans des entrepôts côte à côte, et les livre parfois ensemble dans les camionnettes Amazon Fresh. Une approche plus simple pour le client, qui bénéficie aussi au marchand qui souhaite profiter de la récurrence des courses alimentaires pour attirer les acheteurs du côté non-food, où les marges sont meilleures.

Vers une nouvelle espèce de retailers

En Australie, les projets d’Amazon sont tout aussi édifiants. Lors d’un briefing rapporté en novembre par l’Australian Financial Review, l’Américain aurait annoncé son intention de relever tous les prix des magasins physiques puis de fixer les siens 30% en dessous. Effectivement, les marges du retail australien sont parmi les plus élevées au monde. Amazon devrait donc dès cette année se faire une joie d’ouvrir des centres de distribution dans tous les Etats du pays pour y vendre du non-alimentaire et de l’alimentaire (dont du frais) à partir de septembre, mais également d’ouvrir des boutiques physiques. « Nous allons détruire l’environnement du retail en Australie », aurait conclu le responsable de ce déploiement.

Certes, il est un peu tôt pour planifier le coup de grâce du retail mondial. En revanche, l’examen minutieux des initiatives d’Amazon mène à une conclusion claire. Son obsession de mettre le digital au service des consommateurs le conduit à se positionner sur la totalité de leurs démarches d’achat, y compris offline, et à devenir le premier vrai retailer digitalisé.

Source : Journal du net

Retail omnicanal : 4 à priori à lever

Le magasin physique sera au centre des stratégies omnicanales à condition de mettre en place des stratégies omnicanales ! C’est LA pièce maitresse et indispensable, le centre de l’ecosystème … car c’est le point de contact avec le client. L’énergie des retailers doit donc se concentrer sur les offres de personnalisation de l’expérience client sans être trop intrusifs (vous supportez vous ces cartouches de pub qui vous polluent l’écran car la veille vous avez été sur weekenddereve.com ? ) et en leur laissant le choix de cette personnalisation. Aujourd’hui, je ne donne plus ma carte de Fid car je ne peux pas choisir quelles type d’offres me seront poussées… j’ai pas envie de tester une offre SENSEO parce que j’ai acheté des capsules la semaine dernière alors que j’ai une cafetière à capsules à 15bar ….

omnicanal-retail-shopping-virtuel

Info, intox ? Vrai ou faux ? Rémy Malchirand, Directeur Général de Manhattan Associates, passe au crible quatre idées reçues sur le retail et l’omnicanalité. De quoi faire réfléchir les commerçants qui n’ont pas encore franchi le cap.

1. Le magasin physique est mort

Les Cassandres l’ont prédit… Or, cette chronique d’une mort annoncée est loin d’être écrite. Non seulement le magasin n’est pas mort, mais il devient une arme face aux pures players. Juste, il s’est réinventé et a développé de nouvelles fonctionnalités.

Il se transforme notamment en devenant un maillon à part entière de la Supply Chain sous l’impulsion du web to store. La logistique du net débarque en magasin, avec notamment les étiquettes RFID, permettant le suivi et la traçabilité des produits sur la surface de vente. Le web to store présente aussi l’avantage d’amener le client sur un point de vente, et donc de favoriser des achats supplémentaires et un panier moyen plus élevé (ventes additionnelles et/ou croisées).

Bienvenue aussi dans l’ère du ship from store ! Une tendance qui a le vent en poupe tellement elle a fait ses preuves en termes de réduction des délais de livraison, de réduction des stocks toxiques en magasin et donc de maitrise des coûts.

Deux formules existent à l’heure actuelle : la première option concerne la préparation faite par des « personnes extérieures » en magasin. Exemple, les clients franciliens de l’enseigne Franprix ont désormais la possibilité de commander en quelques clics des produits : c’est un Glover (personal shopper de la communauté Glovo) qui se charge de préparer la commande dans le Franprix le plus proche et de la livrer en moins d’une heure.

Seconde option : un géant de la mode espagnole, Desigual pour ne pas le citer, utilise son magasin pour servir son cyber-acheteur. L’enseigne identifie, en temps réel, les points de vente de son réseau dans lesquels il lui reste du sur-stock du ou des articles commandés pour servir la commande de ce client internet. Une méthode qui apporte trois avantages : réduire les stocks dormants en magasin, éviter les démarques et les retours entrepôts, amener un client en boutique pour un click & collect personnalisé si tel est le mode de retrait choisit par ce dernier.

Dans les deux cas, à l’échelle omnicanale, le magasin s’avère indispensable. Cqfd.

2. Trop de datas tue la data

On parle de plus de 2,5 quintillions octets de données créées chaque jour. Même l’unité de mesure interpelle ! C’est dire le volume en question… même s’il s’avère plus que logique. En effet, les stratégies de marketing « digitales » prennent désormais en compte textes, conversations, comportements, etc. Soit une énorme masse de données, difficile à traiter. Mais des technologies permettent aujourd’hui de récupérer des datas correspondant spécifiquement à des cas d’usage pour lesquels le retailer a besoin de proposer une réponse marketing personnalisée.

Clairement, avec l’émergence de l’omnicanal et la nécessité de rendre l’expérience client personnalisée sur tous les canaux, il devient impératif aujourd’hui d’identifier quelles informations utiles collecter, comment et surtout à quelles fins. En résumé, bye, bye le Big Data, hello le Smart Data !

Dans cette logique s’inscrit un nouveau concept, le clienteling. L’idée : transformer chaque interaction en relation et, in fine, en transaction. Concrètement, le clienteling a pour but d’aider le vendeur à maximiser la qualité de son service et la satisfaction du client, pour vendre mieux et plus. En s’appuyant sur une analyse des attentes et du parcours de sa clientèle. Moralité : c’est bien la data qui donne le la !

3. L’omnicanal rend le commerce intrusif

Face à la tendance montante de l’utilisation de la data pour optimiser l’expérience client, un paradoxe se creuse : 73% des consommateurs ne souhaitent pas partager leurs informations personnelles, faisant valoir leur droit au respect de la vie privée. Pour autant, ils sont demandeurs de personnalisation. Seraient-ils schizophrènes ? Un peu. Comment, dès lors, proposer cette personnalisation tant attendue, sans être trop envahissant ? Tout simplement en les laissant libres. C’est là où l’enseigne véritablement omnicanale abat ses cartes : elle a la capacité de laisser le choix du mode d’interactions à son client. Devenu lui-même omnicanal, il sélectionnera le parcours idéal pour lui. C’est pourquoi les retailers doivent être compétitifs sur l’ensemble de leurs circuits de distribution.

4. Le consommateur réclame des livraisons express

Toujours plus vite ! De la livraison sous 48 heures, on en arrive aujourd’hui à des colis apportés dans les deux heures. Les délais s’accélèrent, c’est une véritable surenchère à laquelle se livrent les retailers.

Or, ce n’est pas forcément ce que demande le client en priorité et en majorité. Pas du tout même ! La livraison standard (24-48h), la livraison économique (3 à 5 jours), le retrait en magasin et la livraison lendemain constituent les options les plus communément souhaitées par les cyber-acheteurs aujourd’hui, révèle une étude internationale réalisée en 2016 par Temando, une société du Groupe Neopost.

Une autre enquête, menée également cette année par ITinSell et Ipsos, précise que la livraison en 24h en tant que délai standard ne recueille que 23% des réponses en 1er choix. Preuve que les livraisons express ne sont pas nécessairement plébiscitées par les consommateurs.

Il n’en reste pas moins qu’ils réclament des créneaux horaires plus précis, plus réduits, et plus de choix et de flexibilité dans les options de livraison. Bref, les clients attendent de la fiabilité et de la réactivité de la part de leurs enseignes préférées. D’où l’importance d’avoir des opérations logistiques agiles au niveau de ses entrepôts et de ses points de vente, assorties d’une orchestration des commandes en temps réel.

Mais, lorsque le plus grand pure-player actuel, Amazon, pour ne pas le citer, impose ses standards, il faut pouvoir les suivre, rapidement. Les attentes et surtout les habitudes des consommateurs évoluent tout aussi vite, et il s’agirait ici d’être prêt à toutes les alternatives.

 

Source : ecommercemag

Retail augmenté : l’imbrication entre commerce traditionnel et e-commerce

Avec un consommateur « éduqué », les codes du web deviennent le standard non pas parce que c’est du web, mais parce qu’ils répondent précisément à ses attentes. Mais, en fait comme pour UBER en son temps, cette révolution ne fait que se caler sur les attentes du client en répondant à la question Comment simplifier, améliorer, fluidifier la relation à la marque (achats, échanges, livraisons, paiements…)

Retail augmenté

Du « click and collect » au « ship from store », Internet s’invite dans toutes les strates du commerce traditionnel. Virage forcé pour les uns, opportunité pour les autres, l’intégration du Web est désormais inévitable.

Fini le temps où le commerce physique se tenait en retrait du e-commerce ! Le voici aujourd’hui rattrapé par le boom du commerce en ligne. L’essentiel de la croissance du secteur est actuellement porté par le « click and collect » qui remet les magasins physiques au coeur de la dynamique globale des marques. Si les enseignes sont nombreuses à avoir pris le virage du e-commerce, le chemin n’a toutefois pas été de tout repos pour toutes. Leader de la vente par correspondance pendant toute la deuxième moitié du 20e siècle, La Redoute fait partie de ceux qui ont dû radicalement changer leur modèle avec l’arrivée d’Internet. L’enseigne aux dix millions de clients réalise aujourd’hui 90 % se ses ventes en ligne et est devenue un modèle d’adaptation. « Internet a changé le rapport de notre marque avec le client, explique Philippe Berlan, directeur général adjoint en charge du commerce de La Redoute. Il a accès à plus d’informations sur les produits et les livraisons et s’attend à être servi en temps réel. »

Les exigences du clients ne vont pas en diminuant, confirme Philippe Bianchi, CEO et fondateur de la plate-forme de services omnicanale Proximis : « La clientèle est très en avance sur les marques et attend des services toujours plus innovants. » Elargissement des plages horaires, livraison à J+1 ou dans des consignes accessibles 24h/24… La Redoute a par exemple mis en place de nombreux services pour satisfaire le client 2.0. « La livraison est un point clé dans notre métier de e-commerçant, poursuit Philippe Berlan. La gratuité et la rapidité de la livraison deviennent un moyen de comparaison pour le consommateur. »

Le magasin est intégré à la chaîne de valeur du e-commerce

Les acteurs historiques ne sont toutefois pas les seuls à tirer parti des possibilités du Web. De nouveaux concepts se lancent en intégrant ces problématiques. Comptoir de campagne – anciennement Conciergerie rurale – mêle ainsi habilement commerce physique et e-commerce. Une première boutique a ouvert à Champdieu, dans la Loire, en février dernier, avec des objectifs clairs : « Utiliser les outils modernes de commercialisation et de communication au profit d’une offre de produits et de services locaux », explique Virginie Hils, présidente de la jeune entreprise. La première implantation a été choisie en fonction de la taille du marché, mais aussi pour empêcher la fermeture du bureau de Poste du village, qui est désormais géré par la boutique. Celle-ci offre toute une palette de services : épicerie, cordonnerie, pressing, repassage, retouches, service de snacking…

La boutique en ligne, lancée à la rentrée 2016, permet aux habitants de commander les produits qui leur manquent, et au magasin de limiter les stocks – un espace e-service a également été installé en boutique pour permettre aux clients de passer leurs commandes, mais aussi d’imprimer des documents ou d’avoir accès à Internet. Et si les acteurs du commerce traditionnel ne sont pas tous d’aussi bons élèves, de nouvelles tendances vont dans ce sens. De plus en plus d’enseignes proposent aujourd’hui le retour en magasin des produits commandés en ligne. Le « ship from store », ou l’expédition des commandes e-commerce depuis les magasins, est aussi à l’ordre du jour, explique le CEO de Proximis : « Ce service va inévitablement arriver dans les enseignes de distribution. Mais à quelle échéance ? »

Source : Les Echos

Comment faire du mobile un levier marketing pour les retailers ?

Marketing digital Retail : le mobile et les Apps au centre de tous les usages. Chiffres 2017 :  27,7% utilisent une apps pour vendre leurs produits et 22 % les notifications Push …  

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Experian, leader mondial du data-driven marketing publie un nouveau livre blanc, consacré à la stratégie de mobile marketing des acteurs du secteur retail. Celui-ci fait un état des lieux des usages du mobile sur le marché, à travers de chiffres et d’exemples d’utilisations. Une récente enquête sur les usages marketing en Europe a confirmé la tendance observée sur les dernières années. D’une part, les organisations interrogées recourent de plus en plus aux leviers mobiles pour interagir avec les consommateurs :

42,9% utilisent un site mobile ou une application mobile;
31,3% utilisent le SMS/MMS;
22,8% utilisent la notification push sur mobile;
27,7% utilisent une application mobile pour vendre leurs produits/services.

D’autre part, les leviers mobiles bénéficient des meilleures notes lorsqu’on interroge les répondants sur l’efficacité qu’ils perçoivent en fonction des différents canaux utilisés pour interagir avec les consommateurs. Tous les leviers mobiles sont en tête du classement, avec des notes supérieures à la moyenne observée.

Il est donc impensable pour les retailers de ne pas intégrer le mobile à leur stratégie cross-canal. 92% du chiffre d’affaires du secteur retail se fait en points de vente, et 70% des visites en ligne se convertissent en visites en magasin. Or, les recherches sur Internet effectuées depuis un mobile ont dépassé en 2015 les recherches effectuées depuis un PC. On peut alors imaginer l’impact mobile-to-store que cela représente.

Adapter sa stratégie mobile aux différents profils d’utilisateurs

L’explosion de l’utilisation du mobile en tant que device a généré un afflux de nouvelles données. L’objectif, pour le retailer, est de réussir à exploiter ces données qui constituent une véritable mine d’or afin de raconter une histoire qui résonne chez le client. Le retailer peut y parvenir grâce à l’analyse des données d’utilisateurs identifiés ou non identifiés. Pour interagir avec son client, il lui faut bien le connaître. S’il s’aperçoit qu’il n’a pas les bonnes informations à disposition, il peut recourir à des données tierces sur des critères d’informations qu’il ne maîtrise pas. Ces données, recoupées avec toutes les données à sa disposition, lui permettent de modéliser les usages des différents profils de contacts et de leur attribuer un scoring d’appétence au mobile par rapport aux autres canaux. Ainsi, il peut utiliser le bon canal pour interagir avec chacun de ses interlocuteurs.

Pour illustrer la nécessité de distinguer les réactions des différents profils d’utilisateurs à ce levier de communication, le livre blanc revient sur les attentes de deux générations proches mais distinctes: les « tech-innate » (nés après 1995) et les « millenials » (18 à 34 ans) et les différentes tactiques que les organisations peuvent adopter pour générer du trafic et des ventes via le mobile.

Source : servicesmobiles

Vente-Privée investit 80 millions d’euros en R&D et open innovation

#digital2017 : la compétition ne se fait plus entre les petits et les gros acteurs mais entre les lents et les rapides !

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Le leader des ventes événementielles lance un accélérateur de start-up au sein de Station F ainsi que des labs d’innovation avec Epitech et 42.

Vente-Privée, le pionnier des ventes événementielles qui entre dans sa seizième année, investira 80 millions d’euros en 2017 dans sa politique de R&D et d’open innovation. « A l’ère du digital où la compétition ne se fait plus entre ‘les petits et les gros acteurs’ mais entre ‘les lents et les rapides’, nous plaçons l’innovation et la tech au cœur de notre stratégie de croissance« , explique Jacques-Antoine Granjon.

Concrètement, Vente-Privée va d’abord lancer un accélérateur de start-up au sein de Station F, le plus grand incubateur au monde, qu’ouvrira Xavier Niel en avril dans l’ancienne Halle Freyssinet. Sa vocation sera d’accompagner les start-up qui conçoivent des solutions et des services visant à améliorer l’expérience d’achat en ligne ou à digitaliser l’expérience en magasin, dans le secteur de la distribution de mode. Cet accélérateur occupera la totalité d’un village de Station F, soit 80 postes de travail. Des collaborateurs de l’e-commerçant y seront présents à plein temps pour délivrer des ateliers d’experts, apprendre aux jeunes pousses à pitcher ou encore les aider à trouver créativité et compétences. Ces entrepreneurs pourront également présenter leur projet en comité d’investissement du groupe, bénéficier de son réseau de 6 000 marques partenaires et de son implantation internationale. Pour connaître les conditions d’éligibilité et soumettre leur candidature, les start-up peuvent d’ores et déjà consulter le site de l’accélérateur.

Des partenariats avec l’Epitech et l’école 42

Par ailleurs, Vente-Privée s’associe à l’Epitech et à 42 pour lancer deux laboratoires d’innovation. Une vingtaine d’étudiants de chaque école a été choisie pour travailler sur des projets de R&D encadrés par l’e-commerçant. Les étudiants de 42 ont déjà rejoint les équipes digitales du site dans un espace de travail de 290 mètres carrés qui leur est consacré. Ceux de l’Epitech disposeront pour leur part de 300 mètres carrés d’espace dédié dans les locaux de leur école. Leur mission : créer des POC (proof of concept) pour des innovations susceptibles d’intéresser Vente-Privée, qui profitera également de ces labs pour identifier et recruter des talents pour sa DSI.

Le recrutement compose d’ailleurs le dernier volet de son plan d’innovation 2017, puisque 250 embauches IT sont prévues cette année pour la DSI de l’e-commerçant. Des développeurs bien sûr, mais également des architectes, administrateurs de bases de données, responsables R&D, experts en sécurité, ingénieurs déploiement et exploitation métier, UX designers ou encore data scientists. Vente-Privée compte 3 800 salariés dans le monde et annonce avoir réalisé un volume d’affaires de 2 milliards d’euros TTC en 2015.

Source : Journal du net

Leclerc opte pour des étiquettes comparant en direct les prix de la concurrence

Bel exemple de collaboration entre start up et grandes entreprises même si on travaille là en test&learn sur un seul magasin LECLERC à QUIMPER… Ça sent le déploiement national bravo à datasolution!

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Leclerc pousse un cran plus loin sa communication autour de « Je suis le moins cher ». Dans son magasin de Quimper, plus de 3000 étiquettes électroniques de gondoles (EEG) affichent le prix du produit chez un concurrent de la zone de chalandise. Une solution inédite fournie par la start­up Data Solutions, spécialisée dans la veille et l’analyse prix de la grande distribution et qui s’appuie sur la technologie des étiquettes SES-Imogotag (l’un des gros faiseurs d’EEG avec Pricer). « Le prix demeure un critère de choix déterminant pour 80% des Français » explique Jean René Arcucci, l’un des fondateurs de la société. « Nos étiquettes sont moins contraignantes et plus directes que les applications mobiles de comparaison de prix. Elle rassurent le client avec le message « vous êtes au bon endroit pour acheter ce produit ». Le comparatif s’appuie sur les prix proposés par les sites Drive des concurrents à proximité, relevés chaque jour par Data Solutions.

Sauf que la méthodologie (choisie par Leclerc) a de quoi laisser songeur : seule l’offre la plus « favorable » est retenue sur l’étiquette. Si un produit s’avère moins cher chez la concurrence, son prix n’est tout simplement pas affiché. Mais en jonglant avec les différentes enseignes, il est évidemment pratiquement toujours possible d’être mieux disant sur tel ou tel produit.
La preuve : Data Solutions a effectué un test dans un petit Intermarché positionné selon les termes de la société « dans une gamme de prix plutôt élevée ». « Nous avons quand même trouvé plus de 5000 références où il était moins cher qu’un de ses concurrents », assure Jean René Arcucci.
Autre biais : seuls les produits disponibles en Drive sont comparés. Soit à peine un quart de l’offre globale d’un magasin moyen au maximum. « Dans les zones très bien équipées en magasins, on arrive facilement à avoir une offre très large », tempère cependant Jean René Arcucci.

Le système semble d’ailleurs séduire au-delà du champion des prix. « Nous sommes en contact avec de nombreuses autres enseignes alimentaires et non alimentaires (bricolage, Darty…) », assure la société. Celle-ci met au point une nouvelle génération d’étiquettes, où plusieurs prix défilent sur l’affichage.

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Cette innovation a l’avantage de fournir une information à des clients qui n’auraient pas forcément eu le réflexe d’aller comparer les prix avec une application mobile ou sur les sites Internet. Reste à savoir ce que deviendront les (très nombreux) prix barrés lors des promotions. Le risque de confusion entre prix avant promo et prix de la concurrence risque d’être compliqué à gérer.

 

Source : marketing-pgc.com