4 clefs pour un parcours client idéal

Shoptalk et le média Marketing réunissaient, le 4 juillet, dix directeurs e-commerce, marketing et retail de grandes enseignes autour d’un think tank dédié au parcours client. En marge de ce think tank, 4 experts nous guident dans la construction du parcours client idéal.

En préambule de l’évènement européen organisé par Shoptalk du 9 au 11 octobre à Copenhague, dix experts étaient réunis autour d’un think tank dédié au parcours client.

Clara OSAWA, Brand product content manager chez Lagardère Travel Retail, Valérie Chaleyssin, Directrice marketing, évènements et partenariats du BHV Marais, Laura Toledano, Directrice achats, marketing et communication chez Monshowroom.com et Guillaume Planet, VP média et digital marketing du groupe Seb, nous livrent en avant première, et en vidéo, leurs astuces pour construire le parcours client idéal.

Des consommateurs connectés !

Une étude YOUGOV de juin 2017 nous en dit un peu plus sur les attentes des français. Si on savait déjà que leurs motivations reposaient sur le fait de toucher et d’essayer, on se rend compte que le mobile est devenu le centre des usages et que l’on doit impérativement intégrer que l’on a désormais affaire à un consommateur connecté et le traiter comme tel, tout le temps !

Le téléphone, l’arme fatale des clients

Les Français sont devenus des consommateurs connectés, s’ils restent encore loin derrière les Chinois, ils sont 50% à utiliser leur téléphone en magasin (vs 91% des Chinois !) dans la moyenne (55%) dont 28% des Français régulièrement (et 45% des Espagnols, le pays européen le plus en avance).

A noter que les Allemands sont à la traîne, seulement 38% utilisent leur téléphone en boutique. Ils sortent leur téléphone en magasin pour 3 grands usages : 36% pour avoir un conseil de leur famille, 34% pour comparer les prix, 28% pour utiliser les réseaux sociaux.

Un chiffre étonnant en la matière est bien celui des Chinois qui utilisent les réseaux sociaux en magasin à 41%.

Promotions connectées

Si 85% des Chinois, 68% des Espagnols et 55% des Australiens souhaitent recevoir des promotions sur leur portable, ce sont seulement 41% des Français qui le souhaitent également mais pas n’importe où.

Les 5 secteurs où ils souhaitent recevoir des promotions :

  • 72% dans les supermarchés et magasins d’alimentation,
  • 61% dans les magasins de vêtements et chaussures,
  • 47% dans les magasins de cosmétiques,
  • 46% dans les magasins d’équipement de la maison,
  • 46% dans les restaurants et les bars.

Voici l’infographie en détail :

 

Retrouvez l’étude complète

Le web et les magasins sont devenus interconnectés et complémentaires

On ressent chacun de nous au quotidien le croisement et l’interconnexion du commerce physique et des offres du WEB. Une promo reçue par une notification de mon Appli BONS PLANS, un GENCOD à Scanner en magasin pour avoir des infos de traçabilité sur tel produit… Cependant, gardons à l’esprit que nous ne sommes pas égaux devant les offres de digitalisation des magasins, ne serait ce que par la marque du device ou des habitudes qui résistent au temps et aux usages « je ne mets pas ma CB sur Internet ! « … Le mobile et son écosystème d’applications représente cependant un support désormais universel qui a modifié nos comportements et nos usages … et c’est pas fini !

 

Olivier Badot, professeur à l’ESCP Europe, décrypte les enjeux du commerce cross-canal, qu’il analyse également dans le cadre de la chaire Prospective du commerce dans la société 4.0, avec E.Leclerc.

De quelle manière le digital bouscule-t-il les acteurs de la grande distribution?

Olivier BadotFace à la digitalisation, les acteurs de la grande distribution repensent leur relation client mais aussi les parcours d’achat. Le smartphone, le «nouveau doudou des consommateurs» devient la pierre angulaire des parcours clients pour préparer un achat, réaliser une commande ou guider son parcours dans le point de vente. A l’inverse, face à cette digitalisation croissante, le service en magasin, la relation avec les vendeurs devient un élément clé de l’expérience vécue, une vraie valeur ajoutée par rapport au monde virtuel. Les concepts commerciaux deviennent alors plus « experientiels», ou au travers de la théâtralisation et la stimulation des sens, le chaland vit des expériences gratifiantes au sein des magasins.

Quelles sont les fonctions-clefs d’un point de vente cross-canal?

Les quatre fonctions que pourraient remplir un point de vente dans un commerce «cross-canal» seraient les suivantes : fonction de relais dans un processus d’achat «click & collect», fonction d’assouvissement géolocalisé des pulsions du consommateur, fonction de «showrooming », fonction de production de valeur ajoutée à un achat effecté par le client sur Internet.

Comment a évolué la digitalisation du secteur?

Le web et les magasins sont devenus deux mondes poreux, interconnectés et complémentaires. Il n’y a plus de frontière entre le monde physique et virtuel, ses deux univers se combinent dans cette mobilité. On parle de «digitalisation des magasins physiques» et de «physicalisation des pure-players». Le digital dynamise ainsi la distribution en offrant de nombreuses sources d’inspiration aux enseignes, via des sites de partage de centre d’intérêt, via des tutoriels ou les réseaux sociaux.

Le consommateur est hyper-connecté au moyen de son mobile. De quelle manière les retailers peuvent-ils en bénéficier? Quels sont les risques pour eux?

L’instantanéité offerte par le mobile modifie les comportements de shopping. Le consommateur est connecté en permanence où qu’il soit connecté à ses amis, connecté à la concurrence mais aussi aux avis des internautes ou aux autres sites d’information. Se développe des comportements de «shazamisation», le fait de pouvoir tagguer ou photographier instantanément n’importe quel produit à partir de son smartphone ou de sa tablette pour obtenir des informations, entrer en contact avec l’enseigne ou effectuer un achat…L’achat devient alors plus facile, il se fait avec ses amis mais aussi avec une très bonne connaissance des produits, acteurs et des prix du marché. Le m-commerce devient aussi de plus en plus systémique, situationnel et proactif où les propositions d’achat sont poussées vers lui en fonction du croisement de variables le concernant et via des devices envoyant de nombreuses informations, notamment situationnelles et sur son état émotionnel et ses désirs à l’instant T. Cela annonce l’ère du commerce à travers les objets connectés.

Quelles sont les grandes tendances que doivent surveiller les distributeurs dans les prochains mois?

L’avenir est aux places de marché. L’usage du téléphone mobile ne cesse de croître. On l’utilise de plus en plus pour aller sur les réseaux sociaux, et acheter en ligne. Les interfaces seront de plus en plus interactives. Le consommateur va vouloir trouver une réponse à ses besoins le plus vite possible, charge aux applicatifs de le lui apporter. Plus il y aura simplification des applications mobiles, plus la marketplace fera son travail.

 

Source : Business & Marchés

Forces et faiblesses des technologies émergentes, VR, AI, IoT

And the winner is… 

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Jennifer Wise, analyste chez Forrester, a récemment regardé de près un certain nombre de technologies émergentes et a constaté que les nouvelles technologies d’interaction telles que la VR, AI et IoT avaient une chose en commun : ils leurs manquaient des éléments de conception humaine nécessaires pour donner aux consommateurs une expérience client positive. Car malgré les meilleures spécifications et améliorations techniques impressionnantes, l’expérience déçoit souvent…en omettant de répondre efficacement aux besoins des gens !

Dans l’extrait ci-dessous du rapport de Forrester, est examiné les principales forces et faiblesses des technologies émergentes et pourquoi les usages CX auront un impact majeure sur l’adoption de ces technologies.

[L’expérience client (CX – Customer experience) est un concept qui se démocratise et qui s’avère fortement intéressant pour l’avenir du marketing. Il peut paraître ordinaire et pourtant son introduction est récente. L’expérience utilisateur (UX) découle de l’interaction entre l’utilisateur et le produit tandis que le CX dépend de la marque.]

VR

La VR ne correspond pas aux attentes humaines fondamentales. La façon dont les expériences Vr sont rendues ne correspond pas aux attentes des interactions sensorielles. Par exemple, vous vous attendez à appuyer sur les boutons utilisant vos doigts, pas un contrôleur. Vous vous attendez à ce que l’apparence du contrôleur rendu corresponde à l’apparence du monde virtuel que vous regardez. Vous vous attendez à ce que vous puissiez indiquer les actions que vous voulez prendre. Vous vous attendez à entendre des signaux audio sur l’endroit où vous regardez. Mais les expériences actuelles Vr pour l’instant livre ces choses au mieux, mais parfois pas du tout. La vidéo superbe de Samsung qui passe sur nos TV en ce momemt illustre assez bien ce que devrait être une expérience immersive parfaite  🙂

IOT et AI

L’IoT et l’AI n’ont pas encore gagné la confiance. Les objets imbriqués avec l’AI peuvent rassembler et traiter des informations plus efficacement et, dans certains cas, beaucoup plus précisément que les humains. Mais faire confiance à la technologie avec des décisions importantes ou des actions nécessite un énorme pas qui à ce jour est difficile à prendre. Les laboratoires de Kaspersky ont mis en évidence cet enjeu en présentant des hacks à distance, sur certaines voitures connectées qui sont vulnérables.

Le CEO d’Orange Healthcare Elie lobel a demandé récemment si les patients auraient confiance dans l’Ai pour les diagnostiquer. Si on vous a dit qu’un grain de beauté est bénin sur la base d’un algorithme de reconnaissance d’image, accepteriez-vous le diagnostic ? où obtenez-vous une deuxième opinion d’un médecin humain ? Et cela va dans les deux sens : une entreprise qui fournit des solutions de médecine alternative peut-elle croire qu’un consommateur qui utilise un moniteur d’activité ne fausse pas les données en l’attachant à un enfant plein d’énergie ?

Les systèmes vocaux

Les systèmes vocaux font d’énormes progrès, mais pour l’instant ils balayent la surface des possibilités. Il est excitant de voir que les interactions homme-machine puissent maintenant inclure la voix, mais la technologie en est encore à ses balbutiements. Trop souvent, le bruit ambiant le déclenche, il se déclenche accidentellement par des mots-clés communs, ou il écoute la mauvaise personne… Et il est aveugle aux expressions faciales complémentaires, au langage corporel et aux gestes qui forment tant de communication entre les gens.

Les entreprises observent ce que les nouvelles technologies peuvent faire au lieu d’écouter ce que les gens veulent. Les personnes ne passeront pas à un nouveau système si l’apprentissage est plus difficile que d’utiliser celui qu’ils connaissent. Pour en savoir plus sur un produit que vous voyez sur l’étagère d’un magasin, pourquoi ne pas demander à une personne au lieu d’un robot ou utiliser votre application mobile familière pour numériser rapidement le code à barres ? De même avec un chatbot va-t-il amener les utilisateurs à rechercher plus rapidement qu’une recherche sur le site mobile ? Sinon, pourquoi l’utiliser ?

CX Vs UX

L’expérience utilisateur est le fondement d’une bonne expérience client. Ces champs sont très étroitement liés et l’un n’est pas nécessairement plus «important» que l’autre. Les professionnels de l’UX et de la CX possèdent des compétences complémentaires, mais ne fonctionnent pas actuellement aussi étroitement que possible.

[Est-ce que votre entreprise prend une approche complète axée sur le client sur tous les points de contact ou est-ce que vous privilégiez un type d’interaction par rapport à l’autre ? ]

Les entreprises ayant le bon CX attireront les clients alors que les autres seront à la traine ! Au fur et à mesure que le paysage de la technologie d’interaction devient plus complexe, les entreprises qui échouent à appliquer l’expertise Cx de la conception, en passant par l’ingénierie à la mise en œuvre seront les perdants.

Il va falloir mettre en place des professionnels du CX dés le début ! Personne ne passera d’un téléphone à Alexa à moins qu’Alexa n’offre une meilleure expérience basée sur le concept axé avec l’homme au cœur de l’usage et des services. Rappelez-vous le battement médiatique des QR codes, il y a quelques années ! Les pros du Cx ont l’opportunité et la responsabilité de regarder ce que les gens veulent et ont besoin à l’avant-garde du développement de nouveaux produits.

Il va falloir donner la capacité à votre client de posséder une expérience totale utile, agréable et positive avec votre marque. Ceci est particulièrement important, car vos clients sont techniquement informés et ont le pouvoir de choisir entre une multitude de concurrents. Différencier votre produit ou votre service en offrant un excellent CX pourrait non seulement aider à augmenter vos revenus et vos ventes, mais aussi vous aider à obtenir un avantage concurrentiel. Après tout, des études ont montré que 86% de vos clients seraient prêts à payer davantage pour un meilleur CX.

Pour vous convaincre :

 

Source : servicesmobiles

Specialty chain beefs up loyalty program, goes mobile

Remplacer la sempiternelle carte de Fid par une Apps, voila le pari de Lids Sports aux US ! Cadeau Anniversaire, invitations Vente privée, Remises ou Présentations Exclusives … Toute la panoplie de la fidélisation est « dans la place » … Ce type d’application est aujourd’hui souvent demandé par nos clients « Appels Entrants »

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Lids Sports Group is giving its fans something to cheer about.
In addition to unveiling Access Pass, Lids’ new rewards program that features exclusive deals and invitations to once-in-a-lifetime experiences, the retailer also launched a new mobile app to keep members instantly connected to their account.
The app, which is available for iOS and Android devices, enables members to track Access Pass points and rewards, engage with Lids’ social channels, and receive exclusive in-app offers. The app also can be customized to track merchandise for users’ favorite teams and brands.
Shoppers can download the app in the Apple App Store and Google Play.
Access Pass replaces the Lids Club loyalty program. Existing Lids Club members will have the option to join Access Pass immediately or once their membership expires, the retailer said.
Lids also features two versions of its new loyalty program. Access Pass Premium, which requires a $5 annual fee, rewards members will receive 10 points for every dollar spent. Once 1,000 points are accrued, members will receive a $10 reward toward their next purchase, which is redeemable at any of Lids’ more than 1,300 retail locations across North America, or online.
Members are also eligible for sneak peeks on new exclusive Lids merchandise, special gifts on birthdays, early access to special sales in-store and online, 20% off on all headwear and embroidery, and 10% off apparel and novelties. Members can also participate in exclusive sweepstakes for the chance to win experiences at highly-anticipated entertainment and sporting events, including tickets to the Chicago Cubs and the Indianapolis 500, Lids reported.
A free version of Access Pass is also available. It rewards members with five points for every dollar spent, and features limited incentives.
The new loyalty program is another way for us to recognize and reward our most loyal fans.” said Jeff Pearson, senior VP of marketing and e-commerce at Lids. “Through Access Pass, we also look forward to engaging with newly-devoted consumers who embody the qualities of today’s headwear culture and transforming them into brand advocates, while simultaneously attracting the next generation of shoppers.
Source : chainstoreage

L’expérience client, pierre angulaire du commerce omnicanal

Expérience client, le GRAAL de la distribution : nous en avons tous pris conscience… Oui mais qu’est-ce que cela veut dire en magasin ? Comment cela se traduit à l’heure du DIGITAL ? Côté client : on cherche la commodité, on confond « instore » et « online » on veut gagner du temps et on attend la même offre de services que celle qu’on a eu « ailleurs » car le client « nivelle par le haut » en terme d’expérience. Côté magasin : on cherche à unifier son parcours d’achat (l’omnicanal), mais on « nivelle par le bas » et c’est souvent là que se pose le problème et que les énergies devront se concentrer. En effet, le magasin pense qu’il ne peut pas offrir tous les services existants proposés par les pure players (conseil, comparaison des prix, paiement en 3X, stocks unifiés, livraison 24h…) et n’a pas conscience que cela fait désormais partie du bouquet de « services de base ».

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Après avoir longtemps confronté la performance des ventes en ligne aux plus faibles ressources des ventes en boutique, les marques semblent comprendre que la diversification des canaux et la rupture des silos entre ses deux modèles pour unifier le parcours d’achat symbolise la clé du succès. Fidéliser et acquérir des clients à travers un parcours d’achat sans couture et optimal incite les marques à élaborer une performance commerciale globale, utilisant tous les points de contact on & off line. En définitive, l’Omnicanal s’impose comme un levier de valeur pour le client, et favorise de nouvelles opportunités business pour les enseignes.

 

Une stratégie globale au service d’un acteur central : le client

 

Jusqu’ici, le magasin était perçu comme le lieu idéal pour être conseillé, collecter des informations pour ensuite passer à l’acte d’achat. Désormais, le client utilise les différents devices dont il dispose pour se renseigner sur l’ensemble des produits disponibles, remplir son panier ou être informé de la disponibilité d’un produit, depuis son bureau, son domicile ou depuis les transports avec le confort et les fonctionnalités qui vont avec (click and collect, la eRéservation…). La rapidité et le lieu de livraison – adaptés aux exigences du consommateur – sont désormais la norme et lui font gagner un temps précieux. Le client-roi, acheteur à portée de clic dans la plus grande confiance, est plus que jamais au goût du jour.

La force du e-commerce Omnicanal réside dans sa capacité à replacer le client au cœur des stratégies commerciales des retailers, avec une forte agilité pour s’adapter aux transformations et à la digitalisation des comportements d’achat. En unifiant son parcours d’achat, en prenant en compte son historique avec la marque mais aussi ses exigences, l’Omnicanal représente un booster de création de valeur inégalé en matière d’expérience client.

 Exit les frustrations du web to store

En fusionnant le magasin physique aux stratégies e-commerce des marques, l’Omnicanal combine les différents canaux et dope les ventes en ligne comme le trafic en magasin. Garant de la fluidité, il répond aux limites du web to store, en particulier pour gérer les stocks on & off. En créant des passerelles entre magasins physiques et boutiques en ligne, les marques peuvent se targuer de réduire drastiquement la frustration générée par l’impossibilité d’un retour en magasin d’un article acheté en ligne, par des délais de remboursement trop longs ou par des écarts de prix incompréhensibles.  Enfin, mettre à mal les ruptures de stock en ligne est désormais possible grâce au ship from store.

L’écoute des exigences du client : l’arme de différenciation des marques

Si le commerce Omnicanal ambitionne de ré-inventer l’expérience client, les marques doivent être capables d’être attentives et répondre aux attentes croissantes du consommateur, avides de services additionnels et d’une relation transparente. Désormais, le consommateur cherche avant tout la commodité : attendre dans une file d’attente trop importante peu pousser 30% d’entre eux à abandonner. Il en va de même pour la rapidité des moyens de paiement, la qualité de service, la transparence sur les informations sur les produits ou sur les prix – si possible identiques sur l’INstore et l’Online.

L’innovation se positionne comme l’une des attentes consommateurs la plus forte : la mise en place d’étiquettes électroniques sur les rayonnages ou la possibilité d’être équipés de tablettes intelligentes pour commander les articles indisponibles en font partie. Si l’Omnicanal s’impose de plus en plus comme le modèle à suivre, aux marques d’être à l’écoute de ses (futurs) consommateurs, désirant vivre une expérience toujours plus adaptée à leur mode de vie et exigences.

 Source : LSA Commerce connecté

Benetton lance une nouvelle stratégie de franchise

Encore une fois, l’initiative va dans le sens d’un futur « customer centric » avec son initiative FRANCHISE 2.0 pour BENETTON « le Numérique n’est plus un ennemi qu’il faut combattre »… (sic : le directeur de la Franchise) OUF !!! Il était temps CQFD. Trêve d’ironie, il est évident que les canaux se complètent et que si l’on prend 1mn la place du SHOPPER (nous) : on comprend de suite que le cross canal est la seule issue fluide, optimale, efficace et donc génératrice de richesse pour les marques …

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Benetton a lancé un nouveau modèle de franchise, appelé Franchise 2.0, a annoncé Italty24.

Franchise 2.0 met l’accent sur une forte intégration entre ses propres magasins et les magasins franchisés. Les ventes effectuées par des « canaux indirects » seront considérées comme l’épine dorsale du modèle d’affaires de Benetton. Ces deux canaux, propres et indirects, sont au centre de l’expansion future du réseau de vente, qui se compose actuellement de 5 000 magasins dans le monde.

Le PDG, Marco Airoldi, a annoncé que la nouvelle stratégie était une réponse à l’évolution rapide et souvent difficile du marché. « L’accent est mis sur le passage rapide vers le consommateur, afin de rencontrer le plus tôt possible les besoins et la demande », a-t-il déclaré aux médias italiens.

Christian Prazollo, le directeur de la franchise, affirme que Franchise 2.0 supprime l’idée que « numérique est un ennemi qu’il faut combattre ». « Le commerce électronique est en pleine croissance, c’est un fait, mais les consommateurs visitent aussi souvent, la boutique. »

Benetton a aussi prévu de déployer son dernier concept de magasin, « On Canvas ». La marque italienne ne prétend pas au droit d’entrée, mais veut des franchisés qui ont déjà un local, capables d’assumer un forfait de 3 500 euros pour l’équipement technique et une garantie bancaire de l’ordre de 30 pour cent du budget d’achat.

 

Source : Fashionunited

Quand Essilor louche sur l’omnicanal

Essilor ! Un exemple à méditer pour les RETAILERS français. Totalement absent du e-commerce en 2010, ESSILOR est aujourd’hui leader des ventes optiques en ligne. Mais mieux que cela, sa fusion avec LUXXO lui offre un réseau de 8000 points de vente car (et c’est la que le magasin restera toujours le magasin) dans l’optique, il faut multiplier les points de contacts avec le client : les ventes se faisant en magasin. L’omicanal à la sauce ESSILOR qui accorde autant d’importance au web (qui génère aussi du trafic en magasin) qu’à la présence en boutique serait donc le modèle hybride ULTIME ?

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En fusionnant avec Luxottica, le spécialiste français des verres correcteurs s’offre 8 000 points de vente pour optimiser sa présence sur le web.

Un coup de massue sur le secteur de l’optique, l’annonce est tombée le 16 janvier. Chacun champion de sa catégorie, Essilor et Luxottica ont décidé de conjuguer leurs forces pour donner naissance à un véritable colosse, agrippant d’un bras le marché des montures de lunettes et de l’autre celui des verres. Doté d’une force telle que leurs concurrents devraient avoir bien du mal à rivaliser au bras de fer. La capitalisation boursière de cette nouvelle entité, baptisée EssilorLuxottica, devrait atteindre 50 milliards d’euros. S’appuyant sur une complémentarité parfaite en termes de produits, d’empreinte industrielle et de canaux de distribution, ce géant dominera le marché des lentilles, de la correction et du solaire, aussi bien en magasin qu’en ligne. Car c’est aussi ce qu’Essilor est allé chercher chez l’italien Luxottica : un moyen d’accélérer sa transformation digitale.

Retour en 2010. Pour beaucoup d’observateurs, l’une des faiblesses d’Essilor est d’avoir laissé filer un maillon dans sa stratégie d’intégration verticale : la vente au détail. Pour combler ce cruel manque, le Français initie une vaste campagne de rachats de sites de e-commerce. « Ses premières cibles sont deux Américains, Framesdirect puis EyeBuyDirect », raconte Cédric Rossi, analyste financier chez Bryan Garnier. Une tactique adroite et nécessaire alors que le modèle économique du verrier commence à ressentir les remous créés par l’arrivée de ces nouveaux venus, les pure players. Puis Essilor se penche sur l’Europe. Il commence par s’offrir Coastal qui réalise 30 % de son chiffre d’affaires dans les pays nordiques et agrémente cette emplette avec Vision Direct, le leader de la vente en ligne de lentilles au Royaume-Uni, en février 2016.

Six mois plus tard, Essilor dessine encore un peu plus ses intentions sur le marché européen en mettant la main sur le leader des ventes optiques en ligne, MyOptique Group. Son positionnement unique est un atout de taille pour Essilor : le Britannique commercialise à la fois des solaires, des lunettes de vue et des lentilles et dispose de six marques. Une nouvelle fois, Essilor s’offre l’acteur qui lui manquait. Avec Coastal, Vision Direct, LensWay et MyOptique Group, il a de quoi couvrir l’ensemble du marché européen de l’optique sur internet.

Aujourd’hui, Essilor a bien rattrapé son retard pour devenir le leader de la vente en ligne. Il affiche fièrement un chiffre d’affaires de 200 millions d’euros en 2015. Il est loin le temps où son PDG, Hubert Sagnières, affirmait à propos des sites de e-commerce : « Vous n’y trouverez pas nos marques ni nos verres progressifs, mais cela satisfait des consommateurs qui ont envie d’une monture à 3 heures du matin. » Le verrier affiche même des objectifs ambitieux : atteindre entre 400 et 500 millions d’euros d’ici à 2018. « Fin 2016, Essilor pourrait avoir déjà réalisé 370 millions d’euros de chiffre d’affaires grâce au commerce en ligne. Donc ils sont en bon chemin pour atteindre leur objectif 2018 », observe Cédric Rossi.

Ouvrir des boutiques pour booster son activité

Le géant français voulait se préparer à l’assaut de ces cow-boys du web. Il peut être rassuré, non seulement ses arrières sont bien assurés, mais en plus l’abordage tant redouté n’a jamais eu lieu. « Être un pure player dans l’optique, ce n’est pas simple. C’est d’ailleurs ce qu’avait un peu sous-estimé Marc Simoncini avec Sensee, le site d’optique à bas prix lancé par le créateur de Meetic en 2011. Il pensait faire comme Free dans les télécoms et disrupter le marché de l’optique. Mais pour développer son offre internet, il faut multiplier les occasions de contact avec le consommateur », analyse Cédric Rossi. « Tous s’accordent à dire que le web ne décolle pas, Sensee en tête. L’immense majorité des ventes se fait chez l’opticien, surtout en France », observe Mathieu Escot, responsable des études à l’UFC – Que Choisir (voir en bas d’article). Difficile dans ces conditions de faire l’impasse sur le « brick-and-mortar », ces bons vieux magasins physiques. « Dans le secteur du textile, le web représente entre 20 et 30 % des ventes. Dans l’optique, cela chute à 4 % », affirme Cédric Rossi de Bryan Garnier. Comme beaucoup d’autres, Sensee s’est donc résolu, en novembre 2015, à ouvrir des boutiques pour booster son activité. C’est aussi le cas du site Warby Parker créé en 2010 par des étudiants américains. Après avoir tenté l’expérience du tout web, ils prennent le parti d’ouvrir quelques magasins dans des quartiers branchés, comme Soho à New York, en 2013. Les ventes explosent au point de faire entrer Warby Parker dans le cercle très fermé des « licornes », ces start-up à la croissance fulgurante, valorisées à plus d’un milliard de dollars. La clé de la réussite serait donc l’omnicanal, la convergence entre offre en ligne et magasin physique ? « Une vraie stratégie omnicanale, bien construite, ne cannibalise pas les ventes en magasin, mais permet au contraire d’attirer les clients vers les boutiques grâce à internet », constate l’analyste de Bryan Garnier.

Essilor avait déployé ses tentacules sur le web, Luxottica lui apporte ce qui lui manquait : un gigantesque réseau de distribution. Avec 8 000 points de vente à travers le monde, les occasions de créer du contact avec les consommateurs ne manqueront plus ! « Nous allons maintenant réfléchir à la meilleure façon d’utiliser le digital sur le réseau physique », nous confirme un porte-parole d’Essilor, juste après l’annonce de la fusion avec Luxottica. « Une fois le mariage consommé, Essilor et Luxottica mettront probablement en commun leurs bases de données. On pourrait donc imaginer acheter une monture de lunettes sur le site EyeBuyDirect et aller la retirer très rapidement dans un magasin détenu par Luxottica », prévoit Cédric Rossi. Le confort de faire son shopping dans son canapé et la fiabilité des réglages de l’opticien ! Un modèle hybride qui est en train de se développer en Allemagne notamment. Les sites Mister Spex et Brillen.de ont établi des partenariats avec un réseau d’opticiens, toujours à la recherche de ce Graal que représente l’omnicanal.

Une force de frappe décuplée

L’union d’Essilor et Luxottica ne devrait pas seulement accélérer la transformation numérique du verrier, mais aussi la digitalisation de tout le secteur. Désormais, les plus petits acteurs devront faire face à un couple à la force de frappe décuplée par cette nouvelle maîtrise de la chaîne de valeur, une position inédite dans l’optique. Les deux plus gros concurrents d’Essilor, le japonais Hoya et l’allemand Zeiss, sont pour le moment peu présents sur le web. Quant aux distributeurs, ils semblent regarder de plus en plus vers la toile. La preuve, en octobre dernier, le groupe Afflelou a racheté deux pure players, Happyview.fr et Malentille.com. La révolution est bien en marche mais prendra un peu de temps. « Il faut garder en tête que l’optique est un marché de vieux. La génération des “millenials ”, nés à partir de 1980, est à l’origine de la disruption dans le secteur du textile… Cela arrivera aussi à l’optique, mais dix ans plus tard, quand tous ces “millenials” deviendront presbytes ! », plaisante Cédric Rossi.

« Le remboursement des lunettes, une spécificité française »

Interview de Mathieu Escot, responsable des études à l’UFC-Que choisir

Pourquoi Essilor s’est-il montré réticent à se lancer dans le commerce en ligne ?

Il estimait avoir une image de marque forte et voulait entretenir de bonnes relations avec son réseau d’opticiens qui représente encore plus de 95 % du marché. Pour toutes ces raisons, Essilor rechignait à vendre en ligne aux nouveaux entrants. Ou du moins il ne voulait pas que son nom apparaisse. Il faut comprendre qu’Essilor ne voulait surtout pas se fâcher avec ses distributeurs en permettant à des pure players de vendre les mêmes produits moins chers.

Ce qui explique que ces nouveaux acteurs, Marc Simoncini en tête avec Sensee, l’accusent de verrouiller le marché ?

Ces nouveaux entrants, à l’instar de Sensee effectivement, avaient besoin d’afficher qu’ils vendaient des marques connues du grand public. Marc Simoncini a toujours reproché à Essilor de les affaiblir commercialement en refusant de leur fournir ses produits. Ce qui est assez paradoxal dans la mesure où Essilor lui-même possède des sites de vente en ligne.

Pourquoi la vente en ligne peine-t-elle à décoller en France ?

Les ventes s’effectuent encore majoritairement chez les opticiens. Le marché français a une grande spécificité par rapport au reste du monde : le remboursement par la Sécurité sociale puis par les mutuelles. Dans la plupart des autres pays, même les assurances complémentaires privées ne remboursent pas. Les consommateurs payent entièrement de leur poche leur paire de lunettes. Ils vont donc chercher le meilleur rapport qualité prix. Et ils se dirigent souvent vers les sites internet qui proposent des marques connues et des verres de qualité pour 150 euros au lieu de 400 ou 500 euros en magasin. Quand la mutuelle rembourse, quoi qu’il arrive, 400 euros, le consommateur ne va pas perdre de temps à aller chercher le prix le plus attractif et à faire des comparatifs entre les tarifs en magasins et sur le web. Les Français ne sont pas plus rétifs au commerce en ligne que les autres, mais ils sont moins incités à chercher un bon plan.

En fusionnant avec Luxottica, Essilor a aussi étanché sa soif de technologies. Le fabricant de montures, via sa mythique marque Ray-Ban, a développé Virtual Mirror, un outil utilisant la réalité augmentée. Si un client potentiel se demande en pleine nuit de quoi il aurait l’air avec une paire de Wayfarer sur le nez, il lui suffit d’allumer son ordinateur. Via la webcam, le module lui offre un reflet très fidèle, même quand il bouge. Selon nos informations, Essilor développerait aussi en interne une application pour smartphone capable de prendre des mesures aussi précises que chez l’opticien (la largeur du visage, l’écartement des yeux). Un arsenal complet pour renforcer la totalité des sites du groupe.

 

Source : Usine Nouvelle

Facteurs de succès de la digitalisation

B2B : quand on se pose la question de ce qu’attendent les clients… (résultat Etude @INTERSHOP sur 400 décideurs) 

1- Un paiement flexible (CB, 3x, 30J…)

2- Un contenu personnalisé (leurs tarifs, leur commandes récurrentes…)  

3- Une Optimisation des canaux (mobiles, tablets…).

L’acheteur B2B préfère le canal mobile et l’appli mobile reste donc la priorité en matière d’investissement sur les 12 prochains mois.

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Les décideurs chargés des opérations e-commerce dans le secteur du commerce B2B savent ce qu’ils attendent de leurs plateformes et de leurs systèmes informatiques et affirment que les solutions type (OMS), système de gestion des commandes, sont essentielles pour offrir une expérience réellement fluide aux acheteurs. C’est un résultat clé de notre rapport de recherche 2016  » Le commerce B2B accélère sa transformation digitale « .

Cependant, les entreprises reconnaissent qu’il y a encore beaucoup à faire afin de mettre en place un environnement de commerce réellement synaptique. Un bon nombre d’entre elles confirme en effet qu’elles ne perçoivent pas encore pleinement les avantages à intégrer leurs plateformes de commerce digital B2B avec leur ERP, leurs systèmes de gestion de la relation client (CRM), système de gestion des informations produits (PIM) et leurs systèmes de gestion de commandes (OMS).

Répondre aux attentes clients

En ce qui concerne les caractéristiques des systèmes e-commerce B2B les plus attrayantes pour les clients, les personnes interrogées confirment un intérêt élevé pour les fonctions suivantes :

– Options de paiement flexibles de type PayPal / carte bancaire (47 %)

– Personnalisation du contenu (42 %)

– Services après-vente (40 %)

– Optimisation des canaux (mobile, tablette, borne interactive, …) (32 %)

– Fonctions de recherche (29 %) et de comparaison (36 %)

– Marketing via les réseaux sociaux, notamment la possibilité de partager des informations sur les réseaux sociaux (28 %)

Les acheteurs d’aujourd’hui privilégient les transactions et les interactions en ligne aux interfaces de données électroniques (EDI) et utilisent des outils digitaux divers, notamment mobiles. Les entreprises confirment cette tendance des acheteurs à préférer le canal mobile et savent qu’ils doivent s’y adapter.

Réussir l’intégration des plateformes

Pour offrir la meilleure expérience au client, il est essentiel de lui proposer un environnement fluide et homogène sur à travers l’ensemble des canaux disponibles. Il n’est donc pas surprenant que, 98 % des personnes interrogées aient intégré au moins leur système OMS (58 %) ou leur CRM (54 %) lors de la configuration de leur environnement de commerce B2B. Il ressort clairement que les entreprises axent prioritairement leur stratégie d’intégration sur la fourniture des produits ou des services plutôt que sur la personnalisation ou les attentes en matière de services après-vente. Cela explique également pourquoi 43 % d’entre elles disposent de systèmes d’approvisionnement intégrés , permettant ainsi des options de paiement flexibles. Plus de la moitié des participants confirment toutefois qu’ils n’ont pas encore intégré leur ERP, leur contenu Web, la gestion des ressources digitales, leur système PIM, l’approvisionnement, les outils de diffusion des informations personnalisées, leur CRM ou encore leurs serveurs de média à leur environnement de commerce B2B.

Orchestrer la complexité des cycles de commandes B2B

En plus de s’attendre à un parcours client agréable, semblable à celui réservé aux consommateurs finaux, les acheteurs B2B actuels ont des besoins et des exigences spécifiques : listes tarifaires complexes, saisie de gros volumes de commande (anciennement via EDI)s, configuration de commandes récurrentes, configuration d’articles et procédure de retour pratique. Ils veulent pouvoir passer leur commande, la recevoir et la renvoyer si nécessaire via le canal de leur choix (contact commercial, site Web, point de vente physique, téléphone, service client).

Il n’est donc pas étonnant de constater que près de six personnes interrogées sur dix (58 %) considèrent le système de gestion des commandes (OMS) comme essentiels au succès d’une stratégie omnicanal. Il faut rendre possible le traitement des commandes dans un contexte de flux et de scenarios complexes tout en assurant la fiabilité des données d’inventaire tout au long des processus.

Et, en effet, 94 % des entreprises qui ont intégré leur OMS à leur environnement de commerce B2B rapportent un impact positif sur leurs opérations e-commerce. Même si 42 % des entreprises n’ont pas encore intégré leur système OMS, la moitié d’entre elles (19 %) compte le faire au cours des trois prochaines années. Parmi celles qui l’ont déjà fait, 63 % espèrent ainsi à une meilleure capture des commandes, tandis que 59 % attendent à un meilleur traçage des données clients, leur donnant ainsi l’opportunité de personnaliser davantage leur parcours.

Les autres avantages constatés ou attendus de l’intégration des systèmes OMS au cours des trois prochaines années incluent notamment :

– L’amélioration de la gestion des stocks (58 %)

– L’amélioration de l’efficience des activités e-commerce (57 %)

– L’importation simplifiée des commandes, de l’approvisionnement et des livraisons (56 %)

– La meilleure gestion de la chaîne logistique (56 %)

– La réduction des pertes de commandes (52 %)

Retour sur investissements IT

Les entreprises confirment que les ventes (59 %) et le marketing (54 %) sont, à ce jour, les fonctions qui ont le plus bénéficié des efforts d’intégration, bien que 43 % d’entre elles indiquent que les services après-vente en ont également profité.

En outre, les entreprises utilisent activement leurs nouveaux outils et fonctions pour revoir leur approche commerciale B2B. Pratiquement toutes (99 %) ont investi dans au moins un nouvel outil ou une nouvelle fonction ces 12 derniers mois : environ la moitié (53 %) ont externalisés leurs services, 49 % dans des systèmes e-commerce et 48 % dans des applications mobiles.

En ce qui concerne les priorités en matière d’investissements pour les 12 prochains mois, les applications mobiles (50 %), les services basés sur le Cloud (47 %) et les plateformes e-commerce (43 %) sont en tête. Près de la moitié des personnes interrogées (48 %) confirme que ces investissements répondent à une volonté d’amélioration de l’efficience et à un engagement de la direction en matière d’innovation (47 %). Pour les autres, les motivations principales sont notamment de répondre à la demande des clients (44 %) et la peur de ne pas pouvoir faire face à la concurrence (39 %).

Près de 45 % des participants ont indiqué qu’il était très important dans leur secteur de disposer des technologies modernes, en particulier dans le secteur automobile (68 %) et la production high-tech (57 %). En revanche, le secteur de l’outillage (27 %) est celui qui dépend le moins des technologies de pointe.

Les systèmes de gestion des commandes (OMS) sont un moyen très efficace pour faire le lien entre les systèmes e-commerce B2B et ERP et de simplifier des environnements complexes. En intégrant des canaux multiples avec les systèmes d’exécution des divers commandes de clients, les systèmes OMS offrent non seulement une visibilité en temps réel sur le stock disponible et sur les comportements d’achat des clients (notamment les commandes ouvertes et le statut des commandes) ; ils permettent également d’optimiser l’attribution des stocks entre les systèmes d’exécution différents en gérant en arrière-plan les applications de type systèmes ERP, de points de vente et de gestion des entrepôts. Les entreprises B2B qui l’ont compris utilisent des solutions telles que le système OMS d’Intershop pour gérer la complexité du modèle omnicanal en pleine croissance, améliorer leur efficience et contrôler la digitalisation de la chaîne d’approvisionnement.

Source : ecommercemag

Cinq questions sur la stratégie retail d’Amazon

AMAZON dans le RETAIL physique ? Ce ne sont pas les codes du web qui vont être importés et appliqués au magasin comme on l’entend trop souvent. C’est la puissance d’une réflexion, une capacité d’analyse qui met au centre de toute stratégie l’expérience client et la satisfaction client. C’est un état d’esprit !! C’est autour de cette clef (simple à priori) que doit s’articuler la réaction des RETAILERS traditionnels en France.

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Le géant américain est en train de poser les premières pierres de son arrivée dans le monde de la distribution physique. Mais ce passage de pure player à acteur du commerce traditionnel soulève plusieurs interrogations.

 

Pourquoi le développement d’Amazon dans le commerce physique est-il inéluctable ?

L’avis de LSA – À mesure que les années passent, nombreux sont les pure players qui ont décidé de se lancer dans le développement d’un réseau physique, permettant de mettre en place des synergies vertueuses entre le web et les magasins ou encore d’ancrer la marque dans le réel. Au risque, sinon, d’être avalés par un concurrent ou tout simplement de s’éteindre. En cela, la France regorge d’exemples d’e-commerçants ayant sauté le pas, de Spartoo à LDLC, en passant par La Redoute. Si puissant soit-il, Amazon succombe lui aussi à la tentation du physique avec non pas un modèle unique de points de vente, mais plusieurs options exploitables, dont certaines sont déjà en test. Numéro un de l’e-commerce dans de nombreux pays, Amazon parviendra-t-il à réitérer cet exploit dans le monde réel ? Cela ne semble faire guère de doute pour Jeff Bezos, l’un des rares à avoir réussi à conjuguer la croissance forte du web marchand avec la rentabilité tant convoitée sur le secteur de l’e-commerce.

 

Comment Amazon peut-il se déployer dans le retail ?

L’avis de LSA – Outre sa librairie installée à Seattle, Amazon en a ouvert deux autres, à San Diego ainsi qu’à Portland, avant d’annoncer en janvier l’ouverture d’une grande librairie en plein cœur de Manhattan et, plus récemment, à Walnut Creek, dans la région de San Francisco. Les prochaines seront implantées dans l’Illinois, le Massachusetts et le New Jersey, portant à huit le nombre total de librairies sous enseigne Amazon. L’Europe pourrait bien aussi être dans sa ligne de mire. L’entreprise serait en ce moment même en recherche très active d’espaces à Londres pour y installer des commerces physiques. En outre, le groupe serait en discussion avec le spécialiste de l’immobilier commercial Unibail-Rodamco pour ouvrir des boutiques physiques, cette fois sur le modèle d’un magasin situé près de Düsseldorf, en Allemagne, au sein duquel Amazon vend ses propres produits. Reste une inconnue : le rythme auquel l’e-commerçant ouvrira ses magasins. Mais Jeff Bezos semble vouloir prendre son temps, mener différents tests, et en tirer les bonnes conclusions. « Il s’agit d’apprendre, plutôt que d’essayer de gagner de l’argent », a-t-il expliqué aux actionnaires de l’entreprise, au mois de mai 2016.

À quoi peuvent ressembler ses points de vente ?

L’avis de LSA – Il y a plusieurs possibilités. À commencer par les librairies, autrement dit l’offre culturelle qui a fait le succès du site à ses débuts. Baptisée Amazon Books, la première a vu le jour à Seattle, en novembre 2015, et propose 6 000 ouvrages, tous issus d’une sélection basée sur la masse colossale de données dont dispose Amazon.com sur les préférences de ses clients. Autre option, le développement d’un réseau de magasins de proximité, sur le modèle d’Amazon Go, d’une surface de 170 m². Son offre se compose de produits de base (lait, pain…) ou encore de snacking, avec une innovation de taille : la disparition des caisses. Il suffit au client d’être muni d’un smartphone, avec l’application mobile Amazon, et d’un compte chez l’e-commerçant. Il choisit les produits qui sont automatiquement ajoutés à son panier, puis payés à sa sortie, sans qu’il n’y ait besoin de faire quoi que ce soit d’autre. Par ailleurs, l’entreprise travaillerait sur un autre prototype d’épicerie, plus proche de la taille d’un supermarché, avec une offre avoisinant 4 000 articles, tels que fruits et légumes frais, œufs, viande, fromage ou vin.

Pourquoi Amazon transformerait-il l’essai ?

L’avis de LSA – Depuis sa création en 1994, Amazon n’a eu de cesse de scander qu’il n’avait qu’une seule obsession : la satisfaction du client. Une philosophie qui a, de fait, guidé de nombreuses innovations ayant directement participé à son succès. Depuis la livraison express gratuite et illimitée, en passant par le paiement en un clic, jusqu’au déploiement d’outils de personnalisation et de recommandation, la pierre angulaire de ces leviers d’acquisition et de fidélisation est résolument le programme d’abonnement Premium (Prime dans le reste du monde) dont l’un des effets majeurs a été de proposer une nouvelle expérience d’achat sur le web, plus fluide et nourrie de nombreuses datas. En quelque sorte, Amazon est parvenu à disrupter l’expérience d’achat existante sur internet, et pourrait bien appliquer cette recette pour ses points de vente physiques.

Avec quels investissements ?

L’avis de LSA – Les investissements relatifs à l’ouverture de magasins physiques sont nécessairement importants. Mais plus précisément ? Le cabinet d’analyses Morgan Stanley Research s’est penché sur le sujet et a identifié différentes composantes à la facture globale, en partant d’un modèle type d’épicerie d’une superficie comprise entre 1 000 et 4 000 m², s’étalant potentiellement sur plusieurs étages. Ainsi, en comprenant le coût des locaux et des technologies d’automatisation en magasins et en se basant sur un montant moyen du mètre carré aux États-Unis entre environ 1 100 \$ (pour l’enseigne Sprouts Farmers Market) et 3 800 \$ (chez Whole Foods Market), Morgan Stanley estime entre 6 et 10 millions de dollars l’investissement nécessaire à l’ouverture d’un seul point de vente. En coupant la poire en deux, à 8 millions de dollars, l’addition pour Amazon s’élèverait à environ 400 millions de dollars pour 50 points de vente.

Source : LSA